«Я не хотів бути бізнесменом»
Історія першого перебування Стіва Джобса в Apple Computer - це історія молодого мрійника на самому початку своєї кар'єри. Після того як Стів зіграв настільки важливу роль в створенні і організації продажів Apple I, йому довелося зіткнутися з непростою проблемою - необхідністю перенести своє бачення, інтелект, інтуїцію і люте бажання контролювати всіх і вся з батьківського гаража в набагато більш масштабне «простір» - корпоративний, фінансовий і промисловий світ Кремнієвої долини. Можливо, Стів і був здатний швидко навчитися всьому потрібного, проте не мав ні найменшого уявлення про те, як це робити. Деякі молоді люди немов створені для корпоративного життя - на думку відразу приходить Білл Гейтс. Стів був зовсім не таким.
Але він розумів: якщо хочеш зайнятися справою більш серйозним, ніж створення «кльових» іграшок в гаражі разом з друзями, потрібно навчитися грати за дорослими правилами. Це виявилося непростою справою. Він кілька разів говорив мені: «Я не хотів бути бізнесменом, не хотів бути схожим ні на одного зі знайомих мені людей, що займалися бізнесом». Стів цілком задовольнявся чином критичного бунтаря, провидця, гнучкого і стрімкого Давида, який воює проти великовагового Голіафа (ким би той не був).
Співпраця з «Великими Людьми» (якщо користуватися термінологією Стіва тих днів) було для нього не просто проблематичним. Воно загрожувало зіткненням. Так, він хотів грати в їхні ігри, але за своїми власними правилами, чорт забирай!
Стів не один раз виявляв себе сильним лідером невеликої групи однодумців. Тепер він зіткнувся зі складним завданням: він мав зрозуміти, як працювати під керівництвом Марккула і Скотта. Ці люди вміли робити те, що поки йому було не під силу: спланувати, ініціювати і підтримати зростання компанії, що дозволяє розробляти, виробляти, розповсюджувати та продавати комп'ютери. Возняк не рахував проблемою передати третім особам контроль над тим, що відбувається, оскільки його абсолютно не цікавили деталі розвитку бізнесу. Цей «електротехнік світового рівня» відчував себе в своїй тарілці тільки на своєму робочому місці, де він міг винаходити і в якості віце-президента з досліджень і розвитку Apple обговорювати з товаришами-інженерами різні хитрі конструкційні деталі.
Куди більш болісно передачу контролю сприйняв Стів - і не тільки через свого підліткового максималізму. З одного боку, він прекрасно розумів, яке значення має його незвичайне мислення для створення проривних продуктів і як його его спонукає людей слідувати його баченню. З іншого боку, було очевидно, що ці якості не особливо відповідають стилю «зрілого лідерства», яке насаджував в Apple Скотті.
По суті, Скотті пропонував таку систему. Якби Apple можна було уявити у вигляді сім'ї, то Скотті хотів займатися основними складовими домогосподарства: відкриттям банківських рахунків, платежами по іпотеці і так далі. Зрозуміло, оскільки мова все-таки йшла про компанії, він робив масу більш складних речей. Скотті, інженер з великим досвідом роботи в National Semiconductor, був типовим технарем - аж до того, що постійно носив у кишенях спеціальний пластиковий чохол для ручок і викруток, - а крім того, досвідченим управлінцем. Він прийшов в Apple з досвідом керівництва сотнями людей і контролю складних процесів з виготовлення чіпів. У самій Apple він відповідав за складні управлінські завдання, необхідні для створення високотехнологічної компанії з нуля: оренду офісу, виробничих площ і обладнання; створення надійного виробництва, ефективної команди продавців і системи контролю якості; організацію управління інженерними процесами; настройку управлінських інформаційних систем, а також формування фінансової дирекції і HR-відділу, що займається наймом співробітників. Він зміцнював відносини з ключовими постачальниками компонентів і розробниками програм. Спостерігаючи за Скотті, Стів дізнався для себе багато нового.
Справа, однак, сильно ускладнювало те, що Apple була першопрохідцем в і без того нової галузі, яка сильно відрізнялася від всіх інших. Комп'ютери представляли собою системи, які об'єднували три ключові технології: напівпровідників, програм і методів зберігання даних. Всі вони постійно вдосконалювалися. Компанія фізично не мала можливості створити єдиний унікальний інноваційний продукт, налагодити його масове виробництво, а потім спочивати на лаврах і стригти купони. Це могли дозволити собі хіба що Polaroid і Xerox, та й то лише в перші десятиліття своєї діяльності. З тих пір все змінилося. Тільки-но комп'ютерної компанії вдавалося вдихнути життя в нову систему, як тут же доводилося починати все спочатку і намагатися перевершити саму себе - до того, як який-небудь інший гравець стрімкого ринку, подібно Прометею, не створював нову, ще більш просунуту версію, «украв полум'я ». Так повторювалося знову і знову, покоління за поколінням. Зрештою стало ясно, що у компаній в цій «шаленій гонці» є єдиний вихід - починати працювати над новим продуктом ще до того, як попередній вийде на ринок. Кожна з трьох базових технологій розвивалася незалежно від інших в своєму власному запаморочливий темпі. Ідеї «хапалися на льоту» і стрімко втілювалися в життя, стаючи доступними тисячам користувачів.
Навіть найбільші керівники, впевнено ведуть свої компанії від перемоги до перемоги, були змушені визнати, що встановлені ними правила моментально застарівають, що не встигаючи за реальністю. А Майк Скотт аж ніяк не був великим керівником. За своїм навичкам і типу особистості він був схожий радше на операційного директора. Коли йому не вдавалося домогтися стабільності, він напружувався. А з таким партнером, як Стів Джобс, про яку стабільність могла йти мова ?!
Звичайно ж, не дивлячись на молодість, Джобс був досить розумний, щоб зрозуміти: для реалізації його бачення компанії необхідні впорядковані і добре змащені управлінські механізми. Однак, на противагу Скотті, бунтар Джобс був буквально закоханий в нестабільність. Його природне бачення грунтувалося на дестабілізації, розхитуванні основ існуючої комп'ютерної галузі. Стабільністю володіла IBM, а Apple, в поданні Стіва, повинна була являти собою анти-IBM.
Зайве говорити, що союзу між одним чоловіком, що обожнює невизначеність, і іншим, спраглим стабільності, що не судилося довговічність. Перший тривожний дзвінок пролунав уже в перші тижні після приходу Скотті в Apple. Скотті захотів нанести номера на іменні бейджі співробітників нового офісу на бульварі Стівенс-Крік. Він вирішив, що Віз буде «Співробітником № 1». Стів негайно вирушив до нього і викотив претензію. Скотті нічого не залишалося, як дати задній хід і видати Джобсу бейдж «Співробітник № 0».
Купити паперову версію Купити на amazon
